“价值共识”研讨会锻造出的决策导航框架，如同为“智伞”这艘航船配备了更精密的罗盘和更坚韧的龙骨，使得管理层在面对复杂局面时，能够超越非此即彼的二元对立，找到更具智慧和韧性的第三条道路。东欧谷物市场的“种子突破，渐进演化”策略得以确定，团队带着清晰的指引和凝聚的共识，奔赴前线。
然而，共识并不能消除现实执行的艰难与漫长。就在“智伞”按照新策略，在东欧那个选定的农业州稳步推进，与当地农会建立信任、筛选试点农场、进行系统适配之时，一股新的、来自内部的焦躁情绪，开始如同暗流般在组织内部涌动。
这一次的压力，并非来自竞争对手或外部危机，而是源于公司自身高速成长所催生的“增长惯性”与“业绩预期”。
季度财报发布在即，尽管公司整体业绩依然亮眼，但首席财务官敏锐地注意到，资本市场和分析师们对于“智伞”在新兴市场，尤其是东欧这类“战略投入区”的短期财务贡献，开始流露出不满的苗头。一份颇具影响力的投行分析报告甚至直接质疑：“‘智伞’在几个新兴市场的‘播种’式投入，周期过长，回报模糊，是否会影响其整体的盈利能力和股价表现？”
这种外部压力迅速传导至内部。一些负责成熟市场、背负着沉重短期收入指标的销售团队负责人，在跨部门资源协调会上，开始公开抱怨：“我们这边为了完成季度任务日夜奋战，每个百分点的增长都要拼尽全力。而东欧团队那边，几十号人，大把预算投进去，几个月了，连个像样的订单都没看到。他们的投入产出比实在太低了！”
甚至连部分董事会成员，也在私下沟通中向陈默表达了关切，委婉地提醒他需要注意“战略投入与短期业绩的平衡”，担心过于长线的布局会影响资本市场信心。
负责东欧项目的团队感受到了这种无形的压力。他们兢兢业业地工作，与当地农户沟通，克服语言和文化障碍，一点点地搭建着信任的桥梁，进展虽然缓慢，却扎实。但来自内部的质疑声，让他们时常感到一种“孤军奋战”的委屈和迷茫。一位年轻的项目成员在内部论坛上匿名留言：“我们明明在做正确而艰难的事，为什么感觉不到后方的全力支持？难道只有立刻带来收入的才是贡献吗？”
陈默清晰地感受到了这种正在滋生的“战略焦躁症”。他意识到，当公司规模尚小、目标单一时，团队可以心无旁骛地朝着一个方向深耕。但随着公司成功、规模扩大、利益相关方增多，尤其是资本市场的短期预期介入后，一种追求“立竿见影”的浮躁心态开始侵蚀组织，对需要“战略耐心”的长期投入构成巨大挑战。如果不能有效管理这种内在的张力，那些关乎未来的种子，很可能在未能发芽前，就被急于收获的短期行为所扼杀。
“我们正在经历一场考验，”陈默在管理层会议上郑重说道，“考验的不是我们的智慧，而是我们的定力。当我们选择了‘种子突破’这样的长期战略，就意味着我们选择了一条更艰难、更需要耐心的道路。时间，本身就应该成为我们最强大的壁垒之一。如果所有对手都追求速成，而我们能沉下心来，用五年、十年的时间，在一个市场深耕，构建起基于深度信任和生态融合的护城河，那将是任何资本和技术都无法在短期内复制的绝对优势。”
一场旨在统一内部认知、扞卫“战略耐心”的沟通与管理变革，在陈默的推动下全面展开。
首先，是重塑“内部价值评估体系”，让耐心可见。 陈默要求人力资源和战略部门联手，彻底改革对于新兴市场及长期研发项目的绩效考核方式。
他引入了“平衡计分卡ps” 体系，除了传统的财务指标（如收入、利润），显着加大了对 “战略里程碑达成度” 、 “生态健康度” （如伙伴数量、活跃开发者、客户满意度NpS）、 “能力沉淀率” （如新专利、可复用模块、行业标准贡献）以及 “人才梯队建设” 等非财务指标的权重。
对于东欧这样的战略投入区，其团队的核心KpI不再是短期销售额，而是“试点农场接入数量”、“本地合作伙伴关系深度”、“品牌知名度提升”、“数据资产沉淀量”等引领性指标。并且，考核周期从季度延长至半年度甚至年度，让团队能够真正放下包袱，着眼于长远建设。