“茗香链”试点项目所激发的网络效应，如同在“智伞”内部点亮了一盏明灯，照亮了平台化战略通往指数级增长的潜在路径。高层管理者们兴奋地探讨着将“茗香链”模式复制到更多农产品、乃至工业零部件领域的可能性，蓝图似乎一片光明。然而，就在战略扩张的激情高涨之时，一场源于价值观深层解读的激烈冲突，在最高决策层猝不及防地爆发了，其焦点，正是如何将“茗香链”模式推向全球。
冲突的导火索，是欧洲市场拓展团队提交的一份关于进入东欧某国谷物市场的战略方案。该国农业领域存在着历史悠久、盘根错节的“大宗商品交易联盟”，该联盟掌握着绝大部分的谷物收购、仓储和出口渠道，效率低下且透明度备受诟病，但势力极其强大。
方案提出了两条路径：
第一条是“颠覆路径”：利用“茗香链”模式，直接连接该国数以万计的中小农场主与国际采购商，绕过传统联盟，打造一个全新的、高效透明的数字谷物交易市场。这条路径激进，预期回报高，能快速打破垄断，完全符合“智伞”“构建可信连接”和“赋能弱者”的价值观内核。但风险巨大，势必引发联盟的强烈反弹，甚至可能面临复杂的政治和法律风险。
第二条是“融合路径”：寻求与联盟内部分裂出来的、相对开明的派系合作，或者与联盟本身谈判，将“智伞”的技术作为提升其内部效率的工具嵌入其中，逐步推动其改良。这条路径稳妥，进入市场阻力小，短期内容易见到成效，但本质上是在与旧体系妥协，可能无法实现根本性的透明度提升，甚至可能被联盟利用，巩固其原有地位。
会议上，以林薇为首的“市场开拓派”力主第一条路径。“我们的核心价值是打破不信任，建立新秩序！如果因为害怕阻力就去和旧秩序的维护者合作，那我们和之前我们颠覆的对象有什么区别？这违背了我们‘担当’和‘客户第一’的价值观！那些被联盟压榨的中小农场主才是我们真正的客户！”林薇言辞犀利，情绪激动。
而以新任首席风控官（由董事会引入，背景深厚，风格稳健）为首的“风险控制派”则坚决反对。“商业不是理想主义的冒险！无视当地根深蒂固的利益格局，盲目颠覆，可能让我们陷入无法预料的泥潭，甚至危及公司在全球的声誉和运营安全。‘诚信’价值观也要求我们对股东和员工负责，不能进行如此高风险的赌博。通过合作渐进改良，虽然慢，但同样是创造价值，是更‘担当’的表现！”
双方引经据典，都从公司价值观中寻找依据，争论得面红耳赤，谁也说服不了谁。会议室内的气氛降到了冰点。这是“智伞”成立以来，高层在重大战略决策上首次出现如此尖锐且势均力敌的对立，而且这种对立直接源于对核心价值观的不同解读和实践。
陈默没有急于表态或强行统一意见。他冷静地观察着这场争论，意识到这已不再是简单的策略选择分歧，而是公司成长到一定阶段必然面临的“价值观张力”的显性化。当企业从单一市场、单一产品走向复杂生态和全球布局时，其崇高的价值观在具体、复杂甚至相互矛盾的现实场景中，必然面临如何权衡和取舍的挑战。
“今天的争论，很有价值。”在会议最后，陈默平静地开口，打破了僵持，“它暴露了一个我们之前或许忽略的问题：我们的价值观是永恒的灯塔，但在漆黑一片、航道复杂的海域航行时，仅仅知道灯塔的方向是不够的，我们还需要一套在具体情境下解读灯塔信号、做出航行决策的‘导航仪’。我们需要在价值观的共识之下，建立起一套应对复杂决策的‘价值排序’与‘决策框架’。”
他宣布，暂缓对东欧谷物市场方案的决策，并要求所有高管，放下手头部分紧急但不重要的工作，进行一场为期两天的、封闭式的“价值共识研讨会”。会议的唯一目标，不是争论出谁对谁错，也不是强行达成表面一致，而是深入挖掘分歧的根源，共同构建起那套缺失的“导航仪”。
这场被内部称为 “价值深潜” 的研讨会，在一种略显凝重但无比认真的氛围中开始。陈默邀请了外部精通商业伦理与组织发展的引导师，并制定了严格的规则：禁止人身攻击，禁止引用职位压人，只专注于对问题本身的深度剖析和共同探寻。
首先，是“回归价值原点，解构内涵”。 在引导师带领下，高管们不再是背诵价值观条文，而是被要求用最朴实的语言，分享自己内心深处对“诚信”、“客户第一”、“担当”、“协作”、“创新”这五个词的理解，以及它们在自己过往职业生涯中最难忘的践行时刻。
林薇讲述了她早期为了一个客户的微小需求，带领团队连续加班攻克技术难题，最终赢得客户长久信任的故事，她心中的“客户第一”是“不辜负每一份托付”。
而首席风控官则分享了他曾在另一家公司，因忽视潜在系统性风险而导致公司蒙受巨大损失的惨痛教训，他理解的“担当”是“为组织的长远生存负责”。
这些鲜活的故事，让抽象的价值观变得有血有肉，也让彼此看到了对方立场背后的深层逻辑和情感依托，而并非简单的保守或冒进。
其次，是“引入伦理框架，进行情境推演”。 引导师引入了经典的商业伦理分析工具，如“利益相关者分析”、“长期与短期利益权衡”、“权利与义务对等”等，并设定了多个比东欧案例更极端、更两难的虚拟商业场景，要求高管们分组进行推演。