而为了满足不同资金方的风控数据需求，技术团队需要不断为同一个数据源开发不同的输出接口和报表格式，疲于奔命。
方哲不得不向陈默和林薇发出警告：“我们的系统架构是基于Vp思想搭建的，它是一辆轻便的摩托车，能快速跑起来。但现在你们想让它拖一辆大卡车，它会散架的！我们必须立刻投入资源进行系统重构，建设一个更稳健、可扩展的中台系统，否则业务不仅无法扩张，连现有的合作都可能出问题！”
然而，系统重构意味着需要投入本已极度紧张的技术人力和时间成本，这无疑是在已经绷紧的现金流上又增加了一份沉重的压力。
四、 运营之困：被忽略的“人”的成本
最大的裂痕，出现在运营层面。地推团队成功开拓了一家新的核心企业F公司，也找到了一家愿意合作的资金方。然而，在向F公司的供应商推广时，他们遇到了意想不到的阻力。
这些供应商规模更小，老板们的文化程度和理解能力也更低。他们完全搞不懂什么是“应收账款融资”，什么是“数字凭证”，警惕性极高，生怕是新型的骗局或者高利贷。
地推人员需要花费大量的时间，反复解释，甚至需要拉着F公司的采购人员一起帮忙作证，才能打消对方的疑虑。沟通成本极高，转化率却很低。
同时，融资申请过程中的操作步骤，对于不擅长使用智能手机的老板们来说，也显得过于复杂。地推人员不得不提供“手把手”、“保姆式”的服务，从注册、上传营业执照、到确认融资协议，几乎全程代办。
这种重度的、非标准化的服务，极大地拖累了地推团队的速度和效率。他们原本计划一个月开拓20家供应商，实际能完成5家就已经非常吃力。隐性的人力成本和时间成本，远远超出了最初的预估。
五、 反思与调整：从规模化幻想回到精细化耕作
数据是冰冷的。月度复盘会上，林薇看着运营报表：新开拓核心企业2家，均未产生实质性规模业务；新接入资金方1家，合作条款苛刻；供应商转化率低于5%；技术资源被大量消耗在定制化开发和救火上；现金流改善微乎其微，而人力成本却在悄然上升。
扩张的尝试，几乎全面受挫。
陈默制止了团队内部的焦虑和互相指责。“问题不在执行，在于我们的心态。”他冷静地分析，“我们被初步的成功冲昏了头脑，陷入了‘规模化’的幻想。却忽略了下沉市场的本质：它是非标的、分散的、需要精耕细作的。想用一套标准模式快速复制，本身就是一种错误。”
他做出了新的指示：
1. 收缩战线：暂停盲目开拓新核心企业和新资金方。集中全部资源，深度服务好“恒远制造”这一个标杆案例，将其上下游做深做透，挖掘出最大价值，形成一套可复制的深度运营手册，而不是技术方案。
2. 优化体验：地推和技术团队合作，极端简化供应商端的操作流程，最好能做到“一键申请”。同时，制作最通俗易懂的视频教程和图文指南，降低沟通成本。
3. 系统加固：批准方哲的请求，抽调精锐力量，成立“系统中台”项目组。目标不是推倒重来，而是在现有系统之上，构建一个灵活、可插拔的业务中台和数据中台，以支撑未来可能出现的多样化业务场景，但开发必须采用迭代方式，小步快跑，不能再犯追求大而全的错误。
4. 重新定价：基于实际运营成本，重新核算供应链金融服务的定价策略。如果无法通过规模效应降低成本，那么微薄的服务费可能根本无法覆盖高昂的地推和运营成本，商业模式本身需要重新审视。
模式的裂痕，让“智伞”从短暂的兴奋中重新冷静下来。他们再次认识到，创业没有捷径可走。每一个成功的商业模式背后，都是对市场深度理解、对流程精细打磨、对成本极端控制的结果。他们放慢了脚步，从追求“广度”转向追求“深度”，从“扩张”转向“夯实”。活下去，需要的不是闪电战，而是一场艰苦的阵地战和持久战。