核心轨道：面向成熟业务和延续性技术研发。资源分配基于详细的财务预测、市场分析和严谨的项目管理。考核强调执行效率、市场份额和盈利能力。
探索轨道：面向“X实验室”及类似的颠覆性创新项目。资源分配采用“阶段性注资”模式，基于可验证的里程碑（如概念验证、关键技术突破、原型展示）而非详细的商业计划书。考核重点在于“认知获取速度”、“技术可行性验证”和“期权价值创造”。
两个轨道拥有独立的预算池和评审委员会，避免在资源争夺中进行不公平的对比。同时，设立“轨道转换机制”，当探索轨道的项目成熟度达到一定标准后，可以经过严格评估，转入核心轨道，获得大规模资源支持进行商业化。
其次，是设计“创新成果回流与嫁接”通道，促进价值转化。 为了缓解探索与核心业务的脱节，陈默着力构建连接两个轨道的“回流通道”。
定期举办“技术集市”和“创意嫁接工作坊”，让“X实验室”的成果向核心业务团队展示，共同探讨将其应用于现有产品或市场的可能性。
对于像那个颠覆性协议项目，成立由核心架构团队和“X项目”组共同组成的“联合技术路线图工作组”，不是让一方服从另一方，而是共同评估新技术与现有路线的融合路径、潜在风险与收益，寻找协同点，或在明确无法融合时，划定清晰的边界与应用场景，避免内耗。
再者，是培育“翻译者”与“桥梁型”人才，弥合文化鸿沟。 认识到思维模式差异导致的沟通障碍，陈默鼓励并培养一批特殊的“翻译者”角色。这些通常是既理解业务逻辑又对新思想保持开放的中层管理者或资深技术专家。
他们的职责是帮助“探索家”们将天马行空的想法“翻译”成业务团队能理解的价值语言和可行路径；同时，也帮助业务团队将一线的痛点和对创新的需求，“翻译”成“探索家”们能感兴趣的技术挑战。他们成为连接两个世界、减少摩擦的润滑剂和桥梁。
然后，是强化“组织的节奏感”，张弛有度。 陈默意识到，不能全年无休地处于“混乱”或“秩序”的极端。他开始有意识地给组织设定“节奏”。
例如，将财年的一部分时间（如每个季度的最后一个月）明确为“聚焦与交付期”，强调纪律、执行和结果，减少非必要的跨部门讨论和探索活动。而将年初或年中设定为“探索与刷新期”，集中进行战略务虚、黑客松、外部交流，鼓励打破常规的思考。这种有节奏的切换，让组织既能集中精力完成短期目标，又能定期跳出日常，呼吸新鲜空气。
“动态平衡”机制的构建，是一个持续调试的过程，远非一蹴而就。它要求管理者具备更高的包容性和更复杂的驾驭能力。
当那个颠覆性协议项目在“双轨制”下获得了专属的资源支持，并与核心架构团队达成了“先独立研发，后寻求融合”的共识，矛盾得以缓解；当一次成功的“技术集市”上，一个来自“X实验室”的轻量级数据压缩算法被一个业务团队看中并快速集成到产品中，提升了性能时，人们开始看到“呼吸”带来的益处。
陈默在观察着组织逐渐适应这种新的节奏时，总结道：“卓越的组织，不是一台永不出错的精密机器，而是一个能够自主调节、有节奏地呼吸的生命体。它懂得在需要稳定时沉心静气，在需要突破时奋力一搏。‘动态平衡’不是消灭矛盾，而是驾驭矛盾，让稳定与变革从相互损耗的对手，变为相互驱动的双翼。当我们掌握了这种呼吸的艺术，组织便真正拥有了在永恒的变化中持续成长的内在力量。”