这个“价值光谱”模型，成为了与客户进行价值对话的全新语言和事实依据。
其次，是设计“价值共享”合约，绑定共同利益。 基于价值光谱的分析，“智伞”开始大胆尝试全新的收费模式，核心是从“固定费用”转向“可变的价值共享”。
他们为那家茶叶合作社设计了一份全新的“价值共享协议”。协议包含一个较低的基础平台使用费，保障“智伞”的基本运营成本。更重要的是，增设了一个“价值提升分成”条款：每年，基于双方认可的计算方式（例如，对比接入系统前后，其高端产品线的平均售价提升幅度和出口增量），从由此产生的“额外利润”中，抽取一个较小的百分比作为“智伞”的增值收益。
同时，针对那些利用“智伞”平台数据成功获得供应链金融贷款的客户，探索引入“融资服务导流费”或微小的“利差分成”。
这种模式，将“智伞”的利益与客户的利益深度绑定，客户业绩增长越快，“智伞”的收益也水涨船高。这不再是甲乙方关系，而是真正的命运共同体。
再者，是打造“价值实现”服务，确保分成落地。 陈默深知，价值共享模式的前提，是“智伞”必须有能力帮助客户将潜在价值“变现”。否则，分成便是无源之水。
他要求各业务线，必须将“帮助客户成功实现价值”作为核心考核指标。农业团队不能只负责系统运维，还要深入研究国际市场趋势，帮助合作社对接更优质的采购商；工业团队不能只保障数据可信，还要利用“数据炼金”成果，为客户提供能直接提升良品率、降低能耗的优化建议。
“智伞”甚至考虑组建一个小的战略咨询团队，专门帮助客户制定如何最大化利用可信数据提升商业价值的策略。只有当客户确信“智伞”能帮他们赚到更多的钱时，他们才会心甘情愿地接受价值分成模式。
然后，是升级“价值沟通”能力，重塑客户认知。 推行价值升维，最大的挑战在于改变客户的心智模式。林薇的团队经历了痛苦的转型。
他们不再拿着产品功能清单去推销，而是带着精心准备的“价值预估报告”去与客户（尤其是企业决策层）沟通。报告用数据和案例，清晰地展示“智伞”系统可能为其带来的全方位价值提升，并与传统的软件投入产出比进行对比。
他们学习像投资顾问一样说话，强调“我们不是来销售软件的，我们是来投资贵公司未来价值增长的伙伴，我们的收益与你们的成功紧密相连。”
“价值升维”的变革，推行起来阻力重重。第一批尝试新合约的客户，几乎都经历了漫长的犹豫、质疑和反复谈判。那家茶叶合作社的理事长，虽然认同价值创造的巨大差异，但对于将一部分利润“分出去”，在情感和财务流程上都需要时间适应。
内部销售团队也极不适应，他们习惯了清晰固定的报价模式，面对这种与业绩挂钩的、不确定的收入，感到压力和迷茫。
陈默顶住了内外的压力，他坚信这是通往未来的唯一道路。他亲自参与最重要客户的谈判，耐心阐释价值共享的哲学与共赢逻辑。
当第一个财年结束，那家茶叶合作社在“价值共享”新模式下，虽然支付了比原计划高得多的总费用，但其净利润实现了更大幅度的跃升，理事长心服口服地签署了续约协议，并成为了“价值升维”模式的忠实布道者时，突破的曙光终于显现。
越来越多的“灯塔”客户开始接受这种新模式，虽然过程艰难，但合作的基础却变得更加牢固和持久。“智伞”的收入结构也开始发生微妙变化，虽然来自成熟市场的固定费用仍是压舱石，但来自价值分成的、高利润率的收入占比在稳步提升，这为其支撑“下一代基础设施长征”提供了更富弹性的财务基础。
陈默在回顾这场变革时，对团队说道：“商业的最高境界，不是榨取价值链上的每一分利润，而是与伙伴共同创造并分享一个不断做大的蛋糕。‘价值升维’，让我们从‘工具供应商’变成了‘价值共创者’。当客户因为我们而成功，并愿意将成功的果实与我们分享时，我们才真正建立了最深的、基于共同繁荣的护城河。这不仅是商业模式的升级，更是我们践行‘信任’价值观的终极体现——我们敢于将我们的回报，建立在为客户创造的真实价值之上。”