方哲作为中台的主要负责人，坦诚道：“中台的压力很大。各个前台都希望我们提供最强大、最及时的支持，但我们的资源和技术迭代有其客观规律。如果完全满足前台的所有需求，中台就会陷入无休止的定制化开发，失去平台化的意义，最终会拖垮整体效率。”
赵博忍不住开口：“陈总，方总，我承认中台的重要性。但市场机会转瞬即逝！清源农场的单子如果丢了，不仅是我们部门的损失，更是公司在新领域拓展的损失。中台难道不能更灵活一些吗？”
陈默静静地听着，等所有人都发表了看法，他才缓缓开口：“我们现在遇到的，不是谁对谁错的问题，而是任何一个组织在从单一业务走向复杂业务、从集中控制走向授权经营时，都必须经历的‘成长的阵痛’。”
他走到白板前，画了一个简图，一边是“市场拉力”（前台），一边是“技术推力”（中台）。“市场拉力追求的是速度和客户满意度，技术推力追求的是稳健和规模效应。两者本身就有张力。我们的新架构，不是要消灭这种张力，而是要管理这种张力，让它成为驱动公司前进的两种动力，而不是相互抵消的内耗。”
“解决之道，在于建立更清晰的‘规则’和更高效的‘协调机制’。”陈默给出了方向。
第一，完善“内部服务等级协议”（SLA）。要求前中后台之间，不仅要有服务目录，还必须明确不同服务级别的响应时间、资源保障和优先级处理规则。例如，对于“紧急且重要”的需求，可以设立“绿色通道”，但需要付出更高的“内部结算成本”，并经过更高级别的审批。
第二，建立“跨体系决策委员会”。由陈默亲自牵头，各事业群负责人、中台核心负责人参加。定期召开会议，不处理日常运营，只裁决那些影响公司战略方向或涉及重大资源冲突的跨部门议题。清源农场的项目就被提交到了第一次委员会会议上。
在会上，赵博详细陈述了该项目的战略价值和窗口期，钱工则坦诚说明了技术风险和所需的资源投入。经过激烈讨论，委员会最终裁决：清源农场项目列为公司级战略试点，技术能力中心必须调整资源，成立专项小组，在保证平台核心稳定的前提下，优先支持该项目的定制化开发需求。但同时，该项目产生的额外成本和由此延迟的其他平台功能，将纳入价值网络事业群和智慧农业解决方案部的绩效考核。
这个裁决，既支持了前线的业务突破，也保障了中台的权益和长远发展，更明确了权责利。
第三，推动“人员轮岗”和“共同目标”设定。陈默要求，逐步推行前中后台关键岗位人员的短期轮岗或项目制派驻，增进相互理解。同时，在制定年度和季度目标时，必须设定需要前中后台共同承担的“联合目标”，将他们的利益捆绑在一起。
裁决之后，清源农场项目得以快速推进。钱工的团队在压力下，爆发出惊人的潜力，设计出了一套巧妙的“链上摘要+链下高速通道”的混合架构，既满足了高频数据上链的需求，又未对核心平台造成过大压力。赵博的团队则全力以赴，与客户紧密沟通，确保产品交付质量。
一个月后，清源农场的系统成功上线，获得了客户的高度评价，并成功帮助其签下了两家新的高端餐厅客户。项目庆功会上，赵博和钱工互相敬了一杯酒，虽然谈不上惺惺相惜，但至少都理解了对方所处位置的不易。
这场“阵痛”，让“智伞”的管理层和员工都深刻认识到，授权不是放任，边界不是壁垒。在复杂的组织中，既要激发个体和小团队的活力，又要把他们凝聚在共同的目标下，需要精细的管理设计和持续的文化培育。
陈默在管理笔记上写下：“组织活力 = 清晰边界内的充分授权 + 高效协调机制 + 共同目标牵引。” 他知道，这场关于授权与边界的探索还远未结束，但经历了这次阵痛，“智伞”的机体无疑又强壮了几分，更能适应未来更广阔海域的惊涛骇浪。