过去，协同主要依赖于组建临时的“特战小队”或跨部门项目组。这对于明确的、阶段性的攻坚任务有效，但对于大量日常的、持续性的业务流转，则显得笨重。
方哲带领技术团队，在业务中台的支撑下，开始着力梳理和优化核心的“端到端业务流程”。例如，“小微企业信贷服务流程”，从客户触达、资质初审、数据采集、风控模型调用、银行对接、放款到贷后管理，被梳理成一个连贯的、跨多个部门的流程。
他们为这些核心流程任命了“流程所有者”（process owner），通常由对该流程最终结果负最大责任的部门负责人担任。流程所有者有权设计和优化流程，并协调流程链上所有环节的部门和人员，确保流程高效、顺畅地运转。
绩效考核也不再仅仅看部门指标，更增加了对“流程绩效”的考核。例如，考核“信贷服务流程”的全周期时长、客户满意度、一次通过率等。这迫使各部门必须站在全局的、客户的角度思考问题，主动打破部门墙，为流程的整体效率负责。
四、 信息神经系统的构建：从报表到洞察
体系化作战离不开灵敏的“神经系统”。刘强的数据团队承担起构建公司级“统一数据视图”的重任。
他们打通了各业务系统的数据孤岛，建立了一套覆盖全业务链的、实时或准实时的数据指标体系。管理层可以通过“管理驾驶舱”，一目了然地看到公司整体的运营健康度：从物流平台的“运力信用分覆盖率”、社区服务的“用户活跃度”，到技术输出的“项目毛利率”、以及整个公司的“现金流健康度”。
更重要的是，这套系统开始具备初步的“洞察”能力。通过关联分析，系统可以预警诸如“某个区域社区链活跃度下降，可能预示着该地小微企业还款能力出现潜在风险”，或者“技术输出项目交付周期普遍延长，可能与核心技术人员被过度抽调至物流项目有关”。这些洞察，为管理层的动态决策和资源调整提供了宝贵依据。
五、 体系韧性的初显与持续进化
“体系化作战”能力的建设，是一个痛苦且漫长的过程。初期，员工们普遍感到不适应，觉得流程变复杂、审批变多、自由度下降。资源优先级委员会的评审会议也常常争论得面红耳赤。
但坚持数月后，成效开始显现。
资源的使用效率显着提升，真正重要的战略任务得到了优先保障，无谓的内耗减少。
核心业务流程的运转更加顺畅，跨部门协作因有了清晰的流程和共同的目标而变得更加高效。
当物流合资项目遇到一个突发的技术瓶颈时，凭借“资源池”机制和清晰的战略优先级，公司迅速从数据洞察和技术输出事业部协调了精锐力量组成支援小组，在两天内解决了问题，体现了强大的系统弹性。
陈默在季度总结会上说：“我们正在告别‘火车头’模式，即只有一个车头（管理层）拉着所有车厢（各部门）跑。我们正在努力打造的是‘动车组’模式，每一节车厢（每个业务单元）都有自己的动力，在统一的轨道（战略地图）和信号系统（数据神经）指引下，朝着共同的目标高速协同前进。这才是我们应对未来更大风浪的底气。”
体系化作战，是“智伞”从创业公司向成熟企业蜕变过程中，必须攻克的又一个高地。它要求组织具备更高的战略共识、更透明的协作机制、更精准的资源调度和更敏捷的应变能力。虽然这套体系远未完美，但“智伞”已经坚定地踏上了这条通往更高组织形态的进化之路，为迎接未来更广阔的天地和更激烈的竞争，锻造着更为强大的系统竞争力。