同时，对于“特战小队”这类临时组织，考核完全以小队整体目标的达成情况为依据。成功了，全体重奖；失败了，共同复盘，但绝不追究个人责任，重点考察是否获得了宝贵经验。这极大地鼓励了员工参与跨部门项目和挑战高难度任务的积极性。
四、 文化重塑：重提“创业者精神”
机制变革的同时，一场文化重塑运动也在悄然进行。陈默亲自发起了“重走创业路”系列分享会，邀请老王、恒远制造项目的第一位地推员、以及经历过数据泄露危机的核心员工，讲述公司早期如何在一无所有的情况下，靠着一股不服输的劲头和紧密无间的合作，闯过一道道鬼门关。
公司内部墙上，贴出了新的文化标语：“拥抱变化，敢于试错”、“客户第一，协同致胜”、“我是创业者，不是打工仔”。这些口号不再是空洞的宣传，而是与新的授权机制和考核导向紧密相连。
陈默在全员大会上动情地说：“我们建立体系，是为了更好地打仗，而不是为了把自己关进舒适的笼子。我希望每个人，无论岗位高低，都能找回那种‘这事我负责，我搞定’的创业者状态！”
五、 初现成效与持续挑战
“活力重启”计划推行数月，效果开始逐步显现。
那个政务数据合作项目的“特战小队”，凭借高效的协同和灵活的技术方案，成功击败了包括星海在内的多家强大对手，拿下了关键订单，为公司在高壁垒领域打开了新局面。
一位区域总监在获得费用审批权后，果断抓住时机，策划了一场精准的线下行业沙龙，成功签下了两家重量级核心企业，其速度和效果远超以往按部就班的推广方式。
技术部门内部，随着对“有益的失败”的容忍度提高，那个曾被搁置的风控算法优化项目被重新启动，虽然仍有风险，但团队士气高昂。
当然，挑战依然存在。权力下放后，个别一线经理出现了决策失误，造成了少量损失；跨部门小队与原有部门在资源争夺上偶有摩擦；新的考核方式如何更精准地衡量“价值贡献”，仍需持续优化。
但重要的是，那种曾被压抑的活力、那种为了共同目标而兴奋拼搏的感觉，正在一点点回归。办公室里的讨论声变得更热烈，邮件往来的语气变得更直接，员工眼中的光芒变得更亮。
陈默知道，平衡秩序与活力是一场永无止境的动态博弈。“活力重启”不是终点，而是一个新的起点。它标志着“智伞”在管理体系上的认知进入了更成熟的阶段——体系是手段，而非目的；管理的最高境界，是激发每一个人内心的创造力和责任感，让庞大的组织依然能像创业初期一样，敏捷、坚韧、充满无限可能。这场自我革新的勇气，或许正是“智伞”能够不断穿越周期、走向更远未来的根本依靠。