邮件来回数次，问题悬而未决。产品经理夹在中间，徒呼奈何。大家都严格“遵守”流程，都在自己的职责范围内“尽职尽责”，却无人愿意为了最终的结果，去主动跨越那条无形的边界，承担模糊地带的“额外”工作。那种早期不分你我、共同解决问题的热血氛围，似乎在冰冷的流程和清晰的职责划分下，逐渐冷却。
四、 创新的窒息：容错空间的消失
最让陈默感到忧虑的，是公司内部“容错空间”的急剧缩小。严格的考核制度和清晰的追责机制，使得员工，尤其是中层管理者，普遍产生了“不求有功，但求无过”的心态。
“蓝色代码”创新基金的申请数量在体系化运营推行后，出现了显着下滑。并非员工没有了创意，而是很多人担心，如果项目失败，不仅浪费了时间精力，还可能在自己的绩效档案上留下一个“失败记录”，影响晋升和奖金。那种敢于冒险、不怕试错的创业精神，在日益厚重的管理铠甲下，呼吸变得困难。
五、 反思与破局：在秩序与活力间寻找平衡点
面对体系之困，陈默没有选择倒退，退回到曾经的混沌和无序。他深知，规范化管理是公司发展的必然阶段，是支撑更大规模运营的基础。问题不在于体系本身，而在于如何让体系服务于人，服务于创新，而不是反过来成为束缚。
他和林薇召集了核心管理层，召开了一次名为“打破枷锁，重燃活力”的专题务虚会。
“数据、流程、制度，都是为我们服务的工具，而不是我们的主人。”陈默开门见山，“我们现在遇到的问题，是工具反过来束缚了使用工具的人。我们必须进行调整，在秩序和活力之间，找到一个动态的、健康的平衡点。”
经过激烈的讨论，他们制定了一系列调整策略：
1. 优化KpI设计：引入“创新系数”和“长期价值”等软性指标，与技术部门的“稳定性”、“性能”等硬指标并行考核。允许甚至鼓励一定比例的资源投入到高风险的探索性项目中，并明确此类项目的容错机制。
2. 下放审批权限：梳理关键业务流程，区分“常规决策”与“例外决策”。对于一线面对客户的“例外决策”或小额紧急费用，授予区域负责人或部门总监更大的现场决策权，事后报备，简化流程，提升响应速度。
3. 设立“协同价值奖”：鼓励跨部门协作，对于成功解决复杂问题、突破部门边界的团队和个人，给予公开表彰和额外奖励，将“协同”纳入核心价值观进行强化。
4. 保护“有益的失败”：重申“失败勋章”的价值，由陈默和林薇亲自出面，为那些提供了宝贵经验教训的失败项目团队“站台”，明确传递“鼓励探索、宽容失败”的信号，努力营造心理安全感。
调整不可能一蹴而就，改变根深蒂固的思维和行为模式需要时间。但“智伞”已经意识到问题的所在，并开始小心翼翼地松动那些过于紧绷的管理之弦。他们明白，真正的管理艺术，不在于建立最完美的体系，而在于驾驭体系的张力，让这家公司既能像成年人一样稳健思考，又能像少年一样充满活力地奔跑。这场关于秩序与活力的探索，将是“智伞”迈向成熟过程中，一场永不间断的必修课。