中台机制建立后，协同效应开始显现。
社区服务事业部在拓展一个新的菜市场社区时，发现市场内的商户普遍存在小额短期借贷需求。他们自己没有风控能力，但通过调用技术中台提供的标准化“信用微粒”ApI接口，快速为这些商户建立了一套简单的信用评估机制，并顺利引入了数据洞察事业部之前合作过的一家小贷公司资源，成功开辟了新的服务模式，增加了收入来源。
边缘安全事业部在为一家人工智能公司提供安全模块时，对方提出需要验证其数据采集的合规性。边缘安全部通过数据中台，合法合规地调用了社区服务事业部积累的（经严格授权的）数据匿名化处理日志，作为技术验证的参考案例，最终帮助拿下了订单。
甚至总部之前为应对危机开发的“去节点化”技术，也被技术中台封装成“高可用安全通信组件”，不仅供内部使用，甚至被边缘安全事业部稍作包装，向对数据主权和断网续传有特殊要求的客户进行推广。
各事业部不再是孤立的岛屿，而是通过共享中台这座桥梁，实现了能力、数据和商机的流动与交换。这种协同，产生了“1+1＞2”的化学反应。
四、 内部的挑战：协同的文化与利益分配
推行中台并非一帆风顺。最大的阻力来自于思维惯性和局部利益。
起初，一些事业部负责人觉得调用中台服务“不够自主”、“受制于人”，不如自己组建团队来得方便快捷。技术中台提供的标准化组件，有时也无法完全满足某个事业部的特殊化需求，引发抱怨。
为此，陈默和林薇强力推行“中台优先”原则，严格控制各事业部重复建设中台已有能力的预算审批。同时，他们建立了一个“中台治理委员会”，由各事业部负责人和平台方共同组成，定期沟通需求，评审中台路线图，确保中台的建设方向与业务发展同频。
在利益分配上，也设计了内部结算和激励机制。当中台支持某个事业部取得显着业绩时，中台团队也能获得相应的绩效奖励，从而调动其服务前台的积极性。
五、 平台的雏形：从生存到生态
共享中台的建立，标志着“智伞”的组织形态从一艘单一的战舰，向一个以强大核心能力为基座、搭载着多艘灵活冲锋艇的航母编队演变。
它不仅极大地降低了各孵化事业部的运营成本和创新门槛，更重要的是，它开始孕育一种内部协同、共生共荣的“微生态”文化。各事业部在共享基座上专注于自己的垂直领域，同时又通过中台相互赋能，形成合力。
这种架构，让“智伞”在资源极度受限的情况下，依然保持了组织的弹性和创新能力。它不再仅仅是为了活下去而苦苦支撑，而是开始构建一种面向未来的、更具抗风险能力和增长潜力的组织模式。
活下去，不仅需要勇气和毅力，更需要智慧和格局。共享中台的构建，正是这种智慧与格局的体现，它让“裂变”出的星火，得以在共同的燃料和支持下，燃烧得更加明亮和持久。前方的风浪依旧，但这支初步成型的“航母编队”，正以一种新的队形，破浪前行。