3. 员工内部激励与风险共担（谨慎尝试）：在极度透明地向核心骨干说明了公司面临的现金困境和未来前景后，林薇试探性地提出了一个方案：允许部分有意愿的核心员工，将其部分薪资或奖金转化为公司期权，公司则用节省下来的现金用于最关键的开支。这是一个非常敏感的操作，必须完全自愿，且协议条款必须极度清晰公平，否则极易引发团队动荡。林薇做好了被拒绝的准备，但这也不失为一种筛选真正认同公司长期价值伙伴的方式。
三、 价值重构：与老王的深度绑定与社区赋能
陈默则再次前往医院探望老王。这一次，谈话超越了简单的借款支持。
“老王，驿站不能只靠你一个人，也不能一直靠‘智伞’输血。”陈默开门见山，“我们必须找到一种方式，让驿站自己能产生更强的造血能力，同时让社区和‘智伞’的利益绑定得更深。”
老王靠着枕头，认真听着：“陈总，你说，我能做什么？”
“两件事。”陈默说，“第一，‘智伞’的技术团队会无偿帮助驿站升级现有的‘社区链’系统。不是大改，重点是优化凭证的发行、流转和记录效率，降低操作复杂度，让临时议事小组能更容易管理。同时，我们会开发一些简单的数据看板功能，让所有居民能更直观地看到社区的资金流水和信用状况，进一步巩固信任。”
“第二，也是更重要的。我们一起探索，如何将驿站的‘信用’变得更值钱。”陈默拿出了一份初步方案，“比如，是否可以由驿站牵头，联合社区内几家信誉良好的小商铺（如理发店、维修店、小超市），成立一个‘社区信用联盟’？居民可以凭借在驿站积累的良好信用凭证，在联盟商铺享受折扣或赊账服务。而‘智伞’可以为此提供背后的信用验证技术支持。这样，驿站的信用体系就从内部循环走向了外部应用，开始产生实际的价值。联盟商铺也因为吸引了客户而获益。”
老王的眼睛亮了起来。这个方案没有直接投钱，而是通过技术和模式创新，盘活了社区内部的信用资产，赋予了驿站新的活力。“这个好！街坊们肯定欢迎！那些小店老板，我去做工作！”
四、 内部动员：一分钱掰成两半花的文化
与此同时，一场更深层次的“内部价值重构”也在进行。林薇和各部门负责人反复向全体员工传达当前的严峻形势和公司的应对策略。
她发起了一场“金点子”征集活动，鼓励每一位员工从自己的岗位出发，提出节约成本或创造微小价值的建议。被采纳的建议会给予通报表扬和非常象征性的奖励（如一天的额外休假）。
效果出乎意料。有员工提出优化会议室预约系统，减少空置浪费；有员工建议统一采购文具替代品牌采购，节省开支；甚至有研发工程师提出在夜间服务器负载低时，进行一些非紧急的计算任务，以充分利用资源。
这些建议节省的金额或许不大，但更重要的是，它在公司内部形成了一种“一分钱掰成两半花”的文化和全员共渡难关的氛围。每一个人都开始更认真地思考自己工作的价值，思考如何为公司活下去贡献一份力量。
开源节流，不仅仅是寻找新的资金来源和削减开支，更是一场从思想到行动，从内部到外部的价值重构运动。它逼迫“智伞”跳出传统的融资思维，去挖掘每一个可能的货币化节点，去激活每一份沉睡的价值，去与生态伙伴建立更深的利益联结。
这个过程缓慢而艰辛，每一笔收入都微不足道，每一次尝试都可能失败。但林薇知道，正是在这种极限压力下的挣扎与探索，才能真正锤炼出一家公司的生存韧性和商业智慧。他们不再仰望星空等待巨额的融资，而是俯下身来，如同淘金者一般，在沙砾中仔细寻找那些可能被忽略的金色颗粒，积少成多，为穿越漫长的寒冬储备尽可能多的粮草。