“必须的，我们要‘稳’和‘骚’都具备，宏观用‘稳’小赵来做压仓基石。而微观，就不能用稳了，要用‘骚’的激进。”张伟话锋一转，指向了体系的核心枢纽。
他身后的ppt翻页，显示出两个字母：A（客户经理），并被一个醒目的圆圈框住，旁边标注着“全局owner，唯一接口”。
“好，领头人（cRo）有了，新齿轮（cS）也装上了。现在，我们来明确一下这台精密机器最关键的运转法则！”张伟敲了敲A这两个字母，声音拔高，“在我们这套全链条体系里，有一个贯穿始终、永不改变的核心原则——客户经理（A），是客户唯一的owner！”
他刻意停顿，让这句话重重地砸在每个人心里。
此刻明显看出了小许，身体一震，眼神中，透出一丝精明，嘴角难以察觉地向上牵动了一下，心中一块石头落了地：伟哥终究还是记得我的功劳的。
“什么叫唯一owner？”张伟自问自答，目光如炬，“就是客户关系的第一责任人，商业结果的最终兜底者。
无论项目进行到哪个阶段——是SE在前面设计方案，是p在中间拼命交付，还是cS在后面推动成功——在客户看来，他们最主要的、甚至是唯一的对接人，就是A！
客户有任何问题，第一个找的是A；客户有任何不满，最终问责的也是A；当然，客户签单、续费、增购，首功也是A！”
他的目光扫向销售总监小许，
“小许，你手下的A们，以后不能再有‘我签完单就完事儿了’的想法。
签单，只是你对这个客户责任的开始！
你要协调SE拿出好方案，要确保p顺利交付，要辅助cS让客户用出价值，直到客户心甘情愿地继续掏钱，甚至介绍新客户给你！
这根线，从商机发现开始，一直到客户的生命周期结束，都牢牢攥在A手里。
客户成功，是A的成功；客户流失，是A的失败。
没有借口！”
张伟看向销售团队区域接着说：“当然，销售团队，不但拥有现在的提成比例，同时还有项目交付盈利后35%的盈利奖金，同时拥有，对剩下项目奖金的分配权。
当然如果项目亏损，按照比例扣除奖金、提成。
所有奖金、提成的发放，依然维持现状，在客户回款后的次月。”
小许此刻的心情是复杂的，但听到A权力和责任被提到如此高度，尤其是“首功也是A，还拥有分配利润的权利”这句话，让他刚才因cRo任命产生的些许失落被冲淡了不少。
小许也默默的重重点头，眼神里多了几分凝重和思考。
A的权力、利益、义务都扩大了，担子也重了，风险也扩大了，这逼着他必须转变思路。
张伟继续深化这个概念，指向ppt上的阶段主导权划分表格，“但是，唯一owner不等于事事亲力亲为！我们讲究的是‘阶段接力’。”他指着表格解释：
“商机发现阶段，A主导，SE、p辅助给专业支持，增加可信度，形成以A为顶点的铁三角格局。”
“方案设计\/招投标，SE冲到最前面，A退后一步做关系背书和战略支持，此时形成以SE为顶点A、p协助的铁三角。SE的提成，按照现在的提成比例，再附加项目利润提成，由A决定。”
“签约，A再次站到c位，主导谈判，SE和p提供技术背书和成本风险确认。”
“交付\/上线阶段，是项目真正成败的关键，p绝对主导，公司建议p团队获得的项目利润奖金30%，具体份额由A决定。
此刻A负责维护高层关系，SE必要时回场防止方案跑偏，cS开始介入陪伴上线。
构建其以交付p为顶点，A、SE、cS为基座的，交付三角体项目运作格局。”
“价值实现\/续费阶段，cS闪耀舞台，主导活跃和价值证明，A做战略层面的合同兜底和增购推动，p辅助，SE彻底退出本项目。”
“看出来了吗？”张伟总结道，
“内部是专业接力，外部是单一界面。
对客户而言，A永远是那个最懂他、最能为他负责的‘自己人’；
而对我们内部，每个阶段都有最专业的人主导，确保动作不变形。
同时客户也明白，A自己一个人的能力是有限的，他拥有的是串联起横竖纵公司配给他的组织调动能力，这是体系作战、集体作战的战略战术。
这样对内既避免了‘三个和尚没水喝’的推诿，也防止了‘所有压力一人扛’的窘境。
这就是A全局兜底的精髓！”
“在座的各位，尤其是其他业务线的同事，可能觉得这是销售体系的事。
但我今天讲这个，是希望给我们整个公司，乃至未来可能学习我们模式的其他tob软件公司一个启示。”张伟的语气变得像一位商业导师。
“如何在你自己的公司也搭建类似的全链条管理体系？
我总结几个关键步骤，大家可以记一下。
如果你们能把这套体系带出横竖纵，代表这套体系在横竖纵肯定会成功，因为你们深入理解了，还能传授给别人。”张伟边说，边在白板上写下了要点：
明确核心角色与定位：必须清晰定义A（客户关系\/商业结果）、SE（方案价值）、p（落地交付）、cS（长期成功）这四个关键角色的职责和KpI。缺一不可，尤其是今天成立的cS，在SaaS时代至关重要。
确立“唯一owner”原则：选定A作为客户全生命周期的唯一责任点。这是避免内部扯皮、提升客户体验的定海神针。
不会再出现传统tob软件，客户找来，这是交付团队的事，这是销售团队瞎报价，这是售前团队乱做方案，反正就不是自己的事，最后变成了客户错了，错在选择了你们横竖纵公司。
现在好了，只要客户有事，就是A这个owner有事！
设计“阶段主导权”机制：制定清晰的流程图或规则，明确在每个项目阶段谁主导、谁配合。让专业的人做专业的事，但都通过A串联起来。
配套“激励与风险共担”机制：奖金分配要兼顾短期项目成功（如签约、交付奖金）和长期客户价值（如续费、增购提成）。
同时，要建立内部风险共担机制，定价错了A担主责，方案错了SE担主责，交付超支p担主责，客户不用cS担主责，但对外，A永远对客户兜底。
这样才能真正绑定利益。
建立“协同平台与工具”：要有定期的阶段复盘会，开展批评与自我批评制度。
允许这四个角色，灵活组建、搭配‘三角体’团队。
对效益好的‘三角体’团队，资源不设上限，只要他要资源，立马给到位。
对亏损的‘三角体’团队，少给，甚至不给资源，淘汰出局。
要建设知识库、标准化模板、方法论、价值证明仪表盘等工具，降低协同成本，固化成功经验。
“这套体系的好处是显而易见的，”张伟最后强调，“它平衡了短期收入和长期价值，让公司不再依赖单个英雄，而是依靠可复制，成体系的系统化、机制化能力。