最近EGb的产品‘下达’也研发也出来了。
现在EGb商城里的72个指标，绝大部分，不能给张伟自己用，因为行业不同啊，自己没有供应链、生产等。
只有几个财务，相关的指标还可以用。
而自己有的售前、交付，代码研发，这种岗位，生产制造业，也不在意。
张伟打算，在EGb里，要给自己创立，几个指标了，确保自己这个cEo，可以掌控‘横竖纵企业智能体’。
之前靠手工，靠脑袋，还能记得住，最近人数突破40多后，就有点够呛了。
攘外必先安内，现在张伟找到了，新的‘矿脉’后，按照新客群的增长模式，自己刚打造的第一版蹒跚运行的企业智能体肯定支撑不起发展了。
必须要让内部运作的更加的高效，顺畅，而且扩展要有序，才能不至于被撑爆。
有些公司，不是饿死的，而是被撑死的。
张伟现在就有这种感觉了，客户来的太快，自己还没准备好，完全消化不了，就是被撑死的节奏。
当然，首先就是扩张人力了，特别是交付，和研发。
企业智能体的各个系统间，就是一种螺旋式上升的模式。
之前销售是瓶颈，现在变成了交付和研发是瓶颈。
交付研发瓶颈搞定了，可能就是后勤，或者销售又是瓶颈了。
当开始企业智能体运作后，就是不断的循环增长。
cEo，需要的就是确保，各个子系统的这种增长，是可持续的，健康的增长，最终实现公司的整体增长。
张伟开始按照横竖纵企业智能体的属性，自建指标，首先完成‘上通’的搭建。
销售团队：
指标1.整个团队的销售漏斗。
指标2.整个销售的关单计划。
指标3.售前调用情况。
售前团队：
指标1.当前售前执行情况。
指标2.下周售前计划情况。
交付团队：
指标1.各项目交付阶段。
指标2.项目交付标准成本，实际成本，计划成本。
指标3.EGb商城，指标，岗位方案，cEo方案，数据。
指标4.内部商城，交付方法论，更新、使用数据。
指标5.交付产生产品bUG数据。
产品\\研发团队：
指标1.函数商城数据，个数，引用次数。
指标2.各产品完成进度。
指标3.交付需求转产品需求数。
指标4.禅道bUG跟踪数据。
指标5.产品确认交付产生的bUG数。
后勤：
指标1.现金流消耗存量比。
指标2.应收账款，项目交付阶段。
指标3.人力资源数据。
张伟把上通的第一版，运作指标构建好了，就马不停蹄的，开始构建自己的‘下达’的执行策略。
cEo张伟的oKR：
o1：实现阶段性营收突破：1000万，为A轮融资准备财务基础
o2：打磨好销售驱动售前，驱动交付，驱动产品，驱动研发的闭环企业智能体整体运作体系。
销售团队：
o1：攻克创二代客户圈层，构建其庞大的客户基数
o2：cEo客群，按部就班执行，沉淀品牌效应
售前团队：
o：提供强力预售支持，赋能销售团队击穿关键场景
交付团队：
o：高质量完成客户上线与口碑交付，为销售提供信任背书
研发产品部：
o：构建稳定、快速响应的产品交付引擎，支撑高频销售场景
大后勤（行政\/人事\/财务）：
o：构建稳健合规、支撑增长的公司运行后盾
在往下，张伟就没再构建，由各个主管自己去分解，建立了。
张伟这套企业智能体的，整体运作体系，建立完成后，就开始了，持续的扩张、精炼、扩张、精炼的循环过程了。
张伟的花销，每月也上升到80万了，不过收入每月也增长到30万了，每月现金净流出50万左右。
公司的现金流，还能支撑11个月。