现在张伟手上有2个销售了，首先建立起来的销售体系是‘售前申请单’。
有这个支撑体系后，张伟在前期售前准备时，基本做到了没有特殊情况，可以不用和销售沟通，直接按照申请单准备就好。
从构建‘横竖纵智能体’的角度，两个小系统间的对接模式建立起来了。
销售内部运作体系，张伟也构建起了，销售日报、销售漏斗、销售提成的运作机制。
可是在开管理周会时，张伟依然觉得，后面是否还有合同下来，是靠玄学。
张伟希望把这种玄学，从整体系统运行角度，要上升到概率学的角度。
就像当初融资一样。
当基数大了，模式形成后，经营公司不能靠运气，而是要靠模式，制度来支撑，才是可控的。
张伟把自己的苦恼，找孙副总请教。
孙副总，基本没有任何犹豫，不到1分钟，就给张伟扔过来一个文件，《关单计划》。
当张伟打开后，立马就懂了。
当张伟听到这个名字时，就明白一二了，看到文件后，那更加完全了然于心了。
于是张伟按照自己EGb产品的特性，改造了属于自己公司的《关单计划》。
首先确定好EGb的《关单计划》的列。
日期：实际或计划发生的时间。
阶段：销售流程的阶段，如：初访、需求挖掘、方案交流、商务谈判、决策推动、签约。
活动：拜访、演示、评审等具体动作。
客户联系人：参与会面的客户角色。
角色定位：每位客户在采购决策中的角色，如：使用者、影响者、关键推荐人、决策者。
内部资源：销售以外的支持人员，如售前、管理层、交付、法务等。
目标\/达成成果：该动作的目的、预期成果或已达成的关键进展。
备注\/风险点：特殊情况说明、需关注的潜在阻力、竞争动态等。
总共有8列，每一列都确定好需要填入的内容。
其次，就是行，每一行按照阶段，进行填写。
张伟发现，自己手上的销售，李总推荐的，但是没有经过SAp这种公司洗礼过。
打法还是偏向草莽，目的就是把单签下来，格斯手段。
这种搞法，搞几个单子还行，如果要成建制的，有计划性、有预测性的下来单子，还是不够的。
这种打法，有运气成分在，对于单个销售可以。
但是对于张伟构建一个公司体系不行，还是那个创业的比喻“创业就是开飞机”。
那个机长允许自己开的飞机的发动机，能不能发动，什么时候停机，是靠运气？
后面销售体系，按照这个模式开始跟踪自己的销售行为。
把自己认为很有希望签下来的单子，按照关单计划，成体系的运作自己的单子。
后面每次周会汇报时，首先是销售漏斗的情况，然后就是最有希望3个单子的，关单计划。
这个机制一建立起来，二位销售，把自己的商机一梳理，就发现，好几个自己认为很有希望的单子。
完全不是那么回事，还早着了，只是客户和自己对接的人，很积极。
造成了一种马上要签单的假象。
连决策人都没见到，cEo系统演示都没做。
离关单还早着了。
而，有几个单子，因为都推进到cEo了，但是cEo本来很忙，反应不及时。
销售反而认为还早，其实就差最后临门一脚了。
是需要重点推进的，可能此时需要叫上张伟，去射最后一脚。
现在销售虽然只有两人，但是构建起的，机制相对却是最完善的了。
张伟对这块最不熟，反而要最先，建立到最好。
其他智能体的小系统，可以马虎点，自己能三下五除二可以搞好，销售这个需要靠时间、靠概率、靠机制堆出来的。
售前申请表、销售漏斗、销售首次拜访方法论、首次售前方法论、关单计划。
这样搞下来，任何一个销售，只要按照这5套‘拳谱’打下来，至少能到80分，剩下的20分，就看他的销售天赋了。
如果有这5套拳谱为基础，还搞不到80分，那么这个销售，就该淘汰了。
同时，张伟为了，让销售体系，能完成自我驱动，还设计了‘销售提成’机制，KpI机制。
销售是全公司的动力系统，确保这套系统要绝对的高效稳定，才行。
小系统建立好后，又进入了下一轮的人员扩张。
分别让，两个销售，各自招了一人。
张伟又找来了，以前自己SAp项目带的2个研究生，一人负责把4个交付人员管理起来，把交付方法论构建起来。
1个口才比较好，临场反应快的，和张伟搞售前。
张伟的人员，总共来到了26人了，每月的开支，来的了38万了，现金流还够1年5个月。
张伟这个‘横竖纵企业智能体’，张伟的第二个产品，终于可以蹒跚的，自洽的跑起来了。
‘发动机’销售驱动售前，然后他们两个部门合体驱动交付，这三个部门合体驱动后面的产品、研发，小玲保障整个后勤补给。