华创电子为本地一家城市信用社批量定制了一批柜台用的终端机。在交付硬件后，信用社方面提出，能否顺便开发一套极其简单的、处理日常存取款业务的软件？公司的软件团队在完成主要研发任务之余，接下了这个“小活儿”。出乎意料的是，这支被汉化doS折磨得焦头烂额的团队，仅用了不到两周时间，就交付了一套虽然功能简单但非常实用的柜台业务软件。软件投入使用后，信用社的反应极好，大大提高了他们的工作效率。
这件看似微不足道的“副业”，却像一把钥匙，瞬间打开了王钦思维的枷锁。他敏锐地捕捉到了其中的关键：操作系统固然重要，但门槛太高，投入周期太长，远水难解近渴。而直接面向最终用户的应用软件，尤其是针对特定行业的应用软件，需求明确，开发周期相对较短，更容易快速看到成效，建立市场优势。这些行业软件市场细分，竞争远不如通用软件市场激烈，正是华创这类具备一定技术实力又了解本地需求的公司可以大展拳脚的蓝海。
他立刻召集软件团队核心成员，召开了一次具有转折意义的战略会议。会上，他果断调整了软件发展战略，采取“双线并行，重点突出”的新策略：
第一条线，系统软件： 汉化doS项目不放弃，不抛弃，作为长期的技术储备和战略探索，但降低其资源投入的优先级和预期，允许其以更符合科研规律的速度稳步推进。
第二条线，应用软件： 立即从现有团队中抽调精干力量，成立专门的行业应用软件小组，将重心转向开发金融、教育、零售等具有迫切信息化需求的行业应用软件。这些软件可以与华创的硬件产品进行捆绑销售，为客户提供“硬件+软件+服务”的整体解决方案。
策略的调整带来了立竿见影的效果。行业应用软件需求具体，目标用户明确，开发团队无需再面对操作系统底层那种虚无缥缈的技术深渊，工作变得极具针对性。华创的软件小组很快为几家储蓄所、中学和小型超市开发了定制化的管理软件。这些软件可能在外观和功能上还显得有些简陋，但它们实实在在地击中了用户在业务处理中的痛点，解决了他们的实际困难，因此获得了用户的一致好评，并开始为华创带来虽然数额不大、但却意义非凡的软件直接收入。
更重要的是，通过提供软件解决方案，华创电子与客户之间的关系发生了微妙而深刻的变化。他们不再仅仅是硬件设备的供应商，而是升级为了帮助客户解决实际问题的“合作伙伴”。这种关系的深化，极大地增强了客户黏性，为华创构筑起一道隐形的竞争壁垒。“软硬结合”的策略，终于在实践中崭露头角，显现出强大的生命力。
然而，王钦的视野并未就此满足。应用软件的成功，只是第一步，他内心那个关于核心软件产品的梦想从未熄灭。他注意到，随着单位、企业购买的电脑数量逐渐增多，一个新的需求开始萌芽：不同电脑之间的数据交换和共享。在那个网络尚未普及的年代，人们只能依靠软盘一次次地物理拷贝，效率低下且极易出错。
一个更具前瞻性的想法开始在他脑中酝酿、成型：“能否开发一个简单的、基于早期局域网技术的文件共享和网络管理软件？让几台电脑可以连接起来，方便地传递文件和共享打印机？”
他将这个想法与软件团队的负责人进行了深入的探讨。负责人听后，沉吟片刻，承认技术上有一定难度，特别是要保证稳定性和易用性，但认为这个方向极具潜力，值得投入力量进行预研。
“好！那就干！”王钦当即拍板，从并不宽裕的软件研发经费中，专门划拨出一笔款项，成立了一个小型的预研小组，秘密启动了这个被他内部称为“桥梁”的项目。他有一种强烈的预感，这小小的探索，或许将是华创通向下一个时代、真正在软件领域站稳脚跟的关键一步。
就在王钦踌躇满志，试图在软件和硬件的结合部描绘出更宏伟蓝图的时候，一场源自太平洋彼岸、看似与软件毫无关联的风暴，正悄然在全球半导体产业的底层积聚着能量，即将以排山倒海之势席卷而来，深刻地冲击和重塑中国这片刚刚萌生绿意的计算机产业沃土。
这场风暴的中心，是决定计算机心脏性能的部件——中央处理器（cpU）。而风暴的名字，冰冷而残酷，叫做——芯片价格战。英特尔（Intel）为了彻底扼杀竞争对手Ad和cyrix的崛起势头，巩固其市场霸主地位，突然宣布大幅下调其主流产品 cpU的价格。这一记重拳，如同推倒了第一张多米诺骨牌，引发了全球电脑硬件市场的剧烈震荡和连锁降价反应。
对于华创这样依靠采购核心部件进行组装的“搬箱子”企业来说，这既是机遇——短期内采购成本得以降低；但更是巨大的、甚至是生死攸关的挑战——品牌整机售价必须随之同步下调，本就菲薄的利润空间将被进一步急剧压缩，直至归零甚至亏损。
行业大洗牌的时刻，再次以一种猝不及防的方式，降临了。王钦刚刚因为软件战略调整而稍显轻松的心情，瞬间又被拉紧到了极限。他明白，真正的考验，才刚刚开始。