顾知行正式入职，头衔是“普罗米修斯”业务单元首席运营官（o）。他没有浪费时间熟悉环境，到岗第一天便径直走入林微光的办公室，手里拿着那份关于苏氏低价竞争的初步分析报告。
“林总，”他语气平稳，没有新官的客套，“苏氏这百分之四十的差价，是个烟雾弹，也是我们的机会。”
林微光示意他坐下：“详细说说。”
“我和david团队初步研判，苏氏要实现这个报价和交付周期，只有三种可能。”顾知行伸出三根手指，“第一，极度简化系统，可能只保留基础的环境监测和预设情景灯光，阉割掉真正的动态‘场协同’核心，效果必然大打折扣。第二，采用低成本、低可靠性的替代材料和元件，长期运行风险极高。第三，他们在赔本抢占标杆客户，后续会通过捆绑服务或升级费用找回利润。”
他顿了顿，目光锐利：“无论哪种，都是我们的突破口。我们需要一场精准的反击，不仅要守住‘北极光’，更要借此机会，向市场清晰地定义什么才是真正的‘环境赋能’，以及低价的潜在代价。”
林微光赞同地点头：“你和david全权负责制定反击策略，我需要随时知晓进展。”
顾知行行动迅捷。他首先与伊莎贝尔团队合作，在极短时间内出具了一份详尽的《“环境能量场”系统性能与可靠性关键技术指标白皮书》，里面没有攻击苏氏，只是客观罗列了构建一个稳定、有效且安全的系统所必需的核心技术指标、材料标准与验证方法。这份白皮书被迅速发送给“北极光”及所有已知的潜在客户。
同时，他指导david的团队，准备了一份面向“北极光”董事会的补充陈述材料。材料没有纠缠于价格，而是用清晰的图表，对比了“全功能系统”与“简化版系统”在长期价值、维护成本、升级潜力和对员工健康福祉的潜在影响等方面的巨大差异。他们甚至模拟了一个“简化版系统”因性能不稳定或故障频发，导致员工抱怨、使用率下降，最终需要二次投入改造的“总拥有成本”模型，结果显示其远期成本远超“普罗米修斯”。
“我们要帮‘北极光’算清楚这笔长期账，而不仅仅是眼前的价格标签。”顾知行在内部策略会上强调。
反击材料送达“北极光”的同时，顾知行也启动了他入职后的第二把火——梳理内部运营流程。他召集了所有部门负责人，从项目交付、供应链管理到客户成功，逐一过问细节。他的问题极其刁钻，直指效率瓶颈和成本黑洞。
负责项目交付的经理抱怨，定制化程度高导致现场调试周期过长。顾知行没有批评，而是追问：“哪些环节可以模块化？哪些调试步骤可以前置到工厂完成？现场工程师的工具和决策支持系统能否优化？”
供应链团队提到某些特殊材料采购周期不稳定。顾知行立刻调阅了过往的采购数据和供应商评估报告，指出了几个可以建立安全库存或开发替代供应商的关键物料。
他的风格与林微光不同。林微光更侧重于战略方向和技术突破，而顾知行则像一位经验丰富的外科医生，精准地解剖着运营中的每一个环节，剔除冗余，缝合断点，提升整个组织的健康度和反应速度。
部分习惯了原有节奏的团队成员感到了压力，私下有些微词。david向林微光反馈了这种情况。
林微光找来顾知行，委婉地提及了团队磨合的问题。